受全球经济危机的影响，电解铝行业供需关系双双减弱，物价指数上涨，电解铝行业运营成本大幅增加。面对严峻形势，我车间积极采取节能措施，深挖内部潜力，探索开源节流新途径，多措并举，取得明显效果。

       1.指标分化，重心下压

      8月份，车间认真反思上半年的工作，共总结工作中存在的问题6项。其中，管理人员责任心较差，工作浮漂，工作压力小和管理人员标杆定位差成为车间工作的难点。为解决这一难题，车间通过例会将公司指标进一步分化，明确责任和分工，与各个工区签订目标责任书，在车间内部创造比、学、赶、超四大氛围，管理干部深入车间，加强沟通，统一步骤、统一思想，将电解槽的曲线管理，趋势管理和现场管理作为车间管理的主线，使整个管理中心下移。

       2.节能降耗，三管齐下

      在电解铝的成本中，电耗占48%，如何有效的降低电耗，将是是否能够完成节能降耗攻坚战的重要环节。8月份，车间成立内部节能降耗攻关小组，就造成电解槽运行电压高内耗大的三方面问题进行分析，一是电解槽技术条件保持不稳定，过热度较低，突发效应较多，二是作业质量差，针摆幅度大，提极数量大，三是卡具压降严重超标。针对以上问题，车间“三管齐下”一是加强领导跟班，主动发现问题，主要就换火眼极，角部极后，出现的电解质偏低进行跟踪，采取提前增加换极附加电压和出铝量调整槽子运行状况，适当提高过热度。二是做好换极对炉底的排查，增加换火眼极和角部极是，工区长值班。三是设置卡具压降处理奖励，提高员工工作热情。通过采取以上举措，截止8月底，阳极效应个数由7月份的952个降到8月份的486个，下降466个，节约效应棒2.02吨，节约电耗33500度，针摆幅度9.52mv，比7月份下降1.8mv，卡具压降平均9.86mv。

      3.控制成本，管理为先

      刘俊森总经理说过：管理就是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。在深刻的领会其含义后，车间通过班前会和车间例会营造节能较好氛围，设置节能降耗金点子信箱，8月份共收到合理化建议及金点子12项，实施8项，其中，减少风管吹地，效应棒的二次使用，厂房两侧氧化铝的清理及打磨导杆4项内容已作为车间的定期工作。

    “路漫漫其修远兮”，铝电解是一个长期的过程，我们深知与国内电解铝行业的差距，如何缩短差距，就要求我们的“组合拳”要打的更好。